Полезно знать · Сайты

Себестоимость и маржа: как считать, чтобы не работать в убыток

Как посчитать реальную себестоимость товара и услуги, учесть косвенные расходы и увидеть, какие направления убыточны.

Себестоимость и маржа: как считать, чтобы не работать в убыток Как посчитать реальную себестоимость товара и услуги, учесть косвенные расходы и увидеть, какие направления убыточны. «У нас наценка 40%, значит, всё хорошо» — фраза, после которой обычно выясняется, что направление приносит убыток. Причина в двух вещах: наценку путают с маржой, а в себестоимость не включают половину расходов, которые на самом деле возникают из-за этой продажи. Разберём понятия на числах и покажем, как товар с приличной наценкой оказывается убыточным. Наценка и маржа: разные числа Товар куплен за 1 000 ₽, продан за 1 400 ₽. Наценка считается от закупочной цены: 400 / 1 000 = 40%. Маржа считается от цены продажи: 400 / 1 400 = 28,6%. Разница существенная, и путаница обходится дорого. Владелец думает, что зарабатывает 40 копеек с рубля выручки, а зарабатывает 28,6. Полезно помнить соотношения: наценка 30% — маржа 23%, наценка 50% — маржа 33%, наценка 100% — маржа 50%. Практический вывод: планировать расходы нужно от маржи, потому что все постоянные затраты покрываются из процента от выручки, а не от закупки. Прямые и косвенные расходы Прямые расходы возникают из-за конкретной продажи: закупочная цена товара, материалы, работа исполнителя на этом заказе, доставка до клиента, комиссия за приём платежа. Косвенные существуют независимо от отдельной продажи: аренда, зарплата администратора и бухгалтера, связь, программы, реклама в целом, налоги на имущество. Валовая прибыль = выручка минус прямые расходы. Операционная прибыль = валовая прибыль минус косвенные расходы. Ошибка большинства расчётов в малом бизнесе — остановка на валовой прибыли. Она показывает, что бизнес в принципе работоспособен, но не отвечает на вопрос, зарабатывает ли компания. Расчёт, где наценка 40% превращается в убыток Товар: закупка 1 000 ₽, продажа 1 400 ₽. Наценка 40%, валовая прибыль 400 ₽. Теперь добавим то, что обычно не считают: доставка до клиента: 120 ₽ (частично компенсируется покупателем, но не полностью);эквайринг 2%: 28 ₽;упаковка: 15 ₽;хранение: если товар лежит на складе в среднем 2 месяца, доля арендной платы — около 30 ₽;брак и возвраты 3% от оборота: 42 ₽;скидка постоянному покупателю 5%: 70 ₽ (не всегда, но в среднем по продажам);работа продавца: 10 минут на оформление при стоимости часа 400 ₽ — 67 ₽. Итого дополнительных расходов: 372 ₽. Реальная прибыль с продажи: 400 − 372 = 28 ₽. Это 2% от цены продажи вместо ожидаемых 28,6%. И это ещё до косвенных расходов — аренды офиса, бухгалтерии, рекламы. С их учётом позиция уходит в минус. Вывод не в том, что торговать невыгодно. Вывод в том, что решение о цене, принятое по наценке, почти всегда ошибочно. Себестоимость услуги: что считать В услугах прямые расходы менее очевидны, поэтому ошибки крупнее. Что входит: время специалиста: не только ставка, но и налоги с фонда оплаты труда;материалы и расходники;транспорт и время в дороге — часто забывают, а это может быть половина времени работы;амортизация инструмента и оборудования;доля постоянных расходов на этот заказ;стоимость привлечения клиента: рекламный бюджет, делённый на число сделок. Пример: выезд на диагностику, клиент платит 3 000 ₽. работа мастера 2 часа: 800 ₽;налоги с оплаты труда: 240 ₽;дорога 1,5 часа плюс бензин: 500 ₽;расходники: 150 ₽;стоимость привлечения клиента (реклама 50 000 ₽ на 25 сделок): 2 000 ₽. Итого 3 690 ₽ против выручки 3 000 ₽. Услуга убыточна, и главная статья — стоимость привлечения. Именно поэтому диагностика обычно продаётся как первый шаг: она оправдана только если конвертируется в основной заказ. Если конверсия из диагностики в ремонт составляет 60%, расчёт нужно строить на связке двух этапов, а не на одном визите. Как распределять косвенные расходы Три простых способа, каждый со своим ограничением. По доле в выручке. Направление даёт 40% выручки — берёт 40% косвенных расходов. Просто, но несправедливо к направлениям с высокой выручкой и малой трудоёмкостью. По затраченному времени. Точнее для услуг, где основной ресурс — люди. Требует учёта времени, хотя бы приблизительного. По количеству заказов. Подходит, когда обработка каждого заказа требует примерно одинаковых усилий независимо от суммы. Практический совет: не гонитесь за точностью. Для управленческих решений достаточно приблизительного распределения, лишь бы оно применялось одинаково из месяца в месяц. Сравнимость важнее точности. Отчёт по рентабельности направлений Инструмент, который находит убыточный ассортимент. Пример компании с тремя направлениями: направление А: выручка 1 200 000 ₽, прямые расходы 900 000 ₽, косвенные 180 000 ₽, прибыль 120 000 ₽ (10%);направление Б: выручка 600 000 ₽, прямые 300 000 ₽, косвенные 90 000 ₽, прибыль 210 000 ₽ (35%);направление В: выручка 400 000 ₽, прямые 350 000 ₽, косвенные 60 000 ₽, убыток 10 000 ₽. Что с этим делать: Направление Б — развивать: оно даёт больше прибыли при половинной выручке. Направление А — работает, но рентабельность низкая: смотреть, что в прямых расходах можно сократить. Направление В — три варианта: поднять цену, сократить расходы или закрыть. Прежде чем закрывать, стоит проверить одну вещь: не является ли убыточное направление входом для клиентов, которые потом покупают выгодное. Такое бывает часто, и тогда его нужно считать в связке, а не отдельно. Почему без системы это делается раз в год Расчёт себестоимости требует данных из нескольких мест: закупочные цены, расходы по категориям, время сотрудников, объём продаж по направлениям, рекламные расходы. Собрать это вручную — несколько дней работы, поэтому в лучшем случае считается по итогам года, когда что-то менять уже поздно. Когда данные ведутся в системе, отчёт по рентабельности открывается как обычный отчёт: расходы разнесены по категориям и направлениям в момент их возникновения. Это то, что превращает расчёт из проекта в рутину. Что для этого нужно, описано в разделе финансового учёта и в материале финансовый учёт онлайн, а живой пример — в разборе деньги без десяти таблиц. Частые вопросы Как часто пересчитывать себестоимость? При изменении закупочных цен или условий — сразу. Общий отчёт по рентабельности — раз в месяц. Раз в год — это уже история, а не управление. Включать ли зарплату владельца? Обязательно, если он работает в бизнесе. Иначе прибыль оказывается завышенной, а фактически владелец просто не платит себе. Что делать, если конкуренты продают дешевле? Сначала убедиться, что вы считаете полную себестоимость, а они — нет. Это распространённая ситуация: часть рынка работает в убыток, не зная об этом. Продавать ниже себестоимости ради объёма — путь к кассовым разрывам, механика которых разобрана в статье кассовый разрыв. Как считать себестоимость при большом ассортименте? По группам товаров, а не по каждой позиции. Точность на уровне категории достаточна для решений о ценах и ассортименте. Нужно ли учитывать стоимость привлечения клиента в себестоимости? Для оценки направлений — да, обязательно. Это часто самая крупная статья, особенно в услугах с платным трафиком. Вывод Наценка и маржа — разные числа, и решения нужно принимать по маржинальности с учётом всех прямых расходов: доставки, эквайринга, брака, скидок, времени сотрудников и стоимости привлечения клиента. Отчёт по рентабельности направлений раз в месяц находит то, что годами работает в убыток. Мы настраиваем учёт так, чтобы расходы разносились по направлениям автоматически, а рентабельность считалась сама: посмотреть, что входит в финансовый учёт или написать нам о задаче.